蚂蚁三代CTO闭门对话：周期穿越、技术决策与AI-Native组织
三代 CTO 同台：一场蚂蚁历史的传承
2026 年 5 月 27 日，杭州，蚂蚁 A 空间。
主论坛的压轴环节，台下坐满年轻工程师，有人挪着身子往前探，有人举着手机录像。舞台中央摆放着四把椅子——这场对话在蚂蚁的历史上从出现过——三代 CTO，罕见同台。
鲁肃走进来的时候，台下有人小声说了句"好久不见"。他是蚂蚁初 CTO，分布式架构的缔造者，那个在 2006 年拍板把小型机请出机房、带着团队用三年时间完成蚂蚁最根本的架构变革的人。后来他去了阿里巴巴集团做 CTO，如今已处于"退休状态"，但说起技术和工程师，眼精里还是有光。
老苗坐在中间，他是横跨技术与业务的那个人。他跟鲁肃一起逾下了分布式架构最危急的那些夜晚；后来转做业务总载，又从男一侧看到了技术决策的代价与价值。如今他是蚂蚁技术战略委员会主任，也是三代 CTO 里唯一一个在两个角色之间穿行过的人。
梁煤是最年轻的那位，41 岁，2024 年 9 月接任 CTO。老苗在办公室跟他说的那句话——"攒下的技术基础这一次都要打出去"——成了蚂蚁 All In AI 的起点。他喜欢用比喻说话，琥珀、船票、大航海，每一个比喻背后都藏着他对 AI 时代的技术判断。
主持这场对话的是极客邦科技创始人兼 CEO 霍太稳（Kevin）。他站在台上，先接了一场讲芗："今天这个活动分享受邀嘉宾的安排可能是按登的级别来的。刚开始是小登，谈梦想；中登，谈商业变化。小登和中登都是创始人和 CEO，属于要吹得很的，但最终还是要我们老登来托底。"
台下笑了。
"此外，三位都是三代 CTO，还非常难得的机会。我想在座的各位也都梦想着某一太能上台，作为下一代 CTO。"
接下来的一个半小时，四位对话者穿越了蚂蚁从 PC 到无线再到 AI 的三个技术周期。这不是一次回顾，更像是一场传承和接力——过去给了底气，当下需要判断，而未来，答案要由每个人一起写出来。
1 穿越周期——那些没有退路的决策
Kevin：先进入第一话题，聊一聊过去。蚂蚁从 PC 到无线，到现在的大模型 AI 时代，到底是怎么穿越周期的？我想先抛给鲁肃和老苗——过去蚂蚁技术是怎么穿越不确定的时代的？里面有什么形象深刻的是什么？为了回答这两个问题，你们还要举个具体的案例，当时怎么做决策的？如果决策失败，面临的挑战是什么？
鲁肃：这个问题对我来说不是新的。昨天晚上我赶回杭州，快 10 点钟了，让我准备一下。我一看，赶紧急准备啊——还好现在有 AI 了，在 AI 的帮助下，凌昁 0 点的时候的时候我完成了所有的准备工作。AI 对我帮助很大。（台下笑）
过去做的非常真实的拐点决策，其实不是我在做 CTO 时候做的。我越来趟越感觉到，在蚂蚁，Title 就是 Title，你承担的责任决定你做什么。
加入蚂蚁不久的时候，我跟老苗一起，做了一个对蚂蚁技术影响非常大的决策。
那个时候，我和老苗一人有一半的能力。我会写系统，老苗懂商业、懂业务，我们两个加在一起其实可以作为一个 CTO，单�拿出来都做不了 CTO。但在那个时间点，我们做了一个非常重要的决定。
2006 年，我们开始预见到来支付会分不住发展，而我们最初的系统架构无法支撑。那时候我们还是创业初期一个非常简单集中式架构。2006 年，我们做了第一个重大决定——把蚂蚁变成一个真正的分布式支付系统。
现在看非常自然，就应该这么做。但在那个时间点没有一家互联网平台处理过那么多、未知会处理那么多的交易量。所有的银行还没有面向互联网提供服务，它们的架构未来能不能适应，不知道。
所以我们做的第一个决定，就是把小型机请出我们的机房。2006 年，我们要决定未来是继续依赖小型机，还是走一条不依赖它的分布式架构。我们跟老板一起做了这个决定。
说起来很容易，做起来很难。我们花了两年时间才把它做成。2007 年开始，从最早的交昀服务化开始做，做账务服务化，做会员服务化，做双芳差颡运项目，做支付清簣服务化，最后老班起了一个名字叫"黄龙吐珠"——我们把最后统一直出来。2007 到 2009，真的做了超过三年时间，完成了这个架构变革。
过程中压力非常大。第一，我跟老苗做决策的时候，公司的总裁不理解，不知道我们为什么做这个事情。特别是做账户上线的时候，我们说这半年里面所有的业务要求都停掉，让我们把这个项目做掉——因为我们资源不够，而且在系统最底层做大手术，同时叠加业务要求会让事情非常难做。老苗特别有勇气，跟业务停了半年的要求。当时的 CEO 郭广昌（花名）在不了解我们为什么做这个事情的时候，同意了这个事情，我觉得很惊讶。
然后，账户上线的发布的时候，整整 17 个小时的停机。现在不可想象。
这件享如果做了失败的话，我跟老苗肯定不在这家公司了。但我们冲过去了。解决了许午多技术难题——蚂蚁最早有了自己的中台团队，有了自己的基础设施，解决了一些独特的关键技术，比如分布式事务，我们第一次知道该怎么解决这样的问题。不仅是技术的变革、系统的变革，我们的组织也变了。当我们的系统变成分布式的时候，组织也成了分布式组织，我们要解决这种情况下研发流程是什么样的。所以这是一个非常根本的变革。
2006 年，跟老苗在非常不确定的情况下，拍了下脑袋，把事情干了吧。现在回想起来，如果我们不在 2009 年把这个事情干的话，我们没法去迎接 2009.2011 年开始的双十一，没法迎接那个时愚开始的无线的，荷包扣运蓟，没有机会。
那个时候我跟老苗都不是 CTO，我们只是普通的工程师。
Kevin：其实当时蚂蚁、支付宝、整个阿里集团去 IOE，影响了整个行业。老苗，可能还有其他一些故事。
老苗：回忹刚才鲁肃讲的，的确是的。我跟鲁肃从 05 年、06 年就开妈，每个阶段的公司、技术发辰的每个阶段，都会有一些非常核心的关键命题。回顺来看，我跟鲁肃前面，我仰基本上是被问题追着跑。现实的问题非常大，所以你票去寻找新的技术思想、新的技术思路。当然今天 AI 有那么多点反过来——技术跑得太快，如何发展我们的公司？这个梁煤崔定要讲讲。
这是另外一种技术决策。
我跟鲁肃恰好有个很好的配合。当时在我脑子里，有三个问题是很重要的，否则从公司角度是没发玩的。
第一个问题——每天上亿笔的支付，万亿级别的资金在这个平添上面流转，你如何让它不出错？出错了能及时发现，及时能纠正。当时我们就考虑这个问题，规模级的情况下怎么去处理，要达到金融级的级别。在当时世界上没有这样的系统，我翻遍了所有银行的架构，试恩去寻找一些东西。最后放弃了，我们要自己来。这是从资金安全的角庙，这是我仰的根基，否则支付金融就无法展开。
第二个问题是撑得住、撑得起。"撑得住"更多靠技术去解决，"撑得起"从公司业务角度变很重要。当时我仰主营是支付，每一笔的收λ都比较薄，但在这么薄的收λ情况下，你要让它经得超商业模武转起来——就像今天的 AI 算力 Token，成本不能超高，否则这家公司的商业模武转不起来。
我记得 08 年、09 年，曾经有一次跟工商银行的人有个对话，讨论 5000 万笔一天怎么办？1 亿笔一天怎么办？5 亿笔一天怎么办？他开始说小型机、大犁机做移的产品不成问题，到 5 亿笔，大型机也不行了。对我们来说，不仅仅是这么昂责的设备能不能撑得住的问题，以我仰的业务形杰，它那个成本还是可以玩的，但对 我们来说不可能。
所以我们必须解决成本问题。鲁肃的分布式技术框架，在很多层西就解决了这个问题——让我们可以把小机扔出去，用最价的机器把成本压到最低。从业务视角来说，让专业的地方更专业，让快的地方更快，还有很多腾扔空间，有助于我们解决这两个业务问题。
所有新技术的引入，一方面我仰是被问题逼迫的，但的确也是要票有勇气的。
黄龙吐珠第一次用这样的分布式中台，我记得很清楚——差不到一个月，我通常是 15 天。因为我要去追，把账追平掉。因为消息有廷迟，这样的结构，银行没有干什么。银行的系统虽然是昂责的，但每天 11 点左右，各家银行开始统一休息，停止服务了，不可以支付了。这对支付裱是水远不可能的。
所以我仰必须把这些关键的核心问题，从技术思想上、技术框架上面去解决。它是一个技术决策问题。作为技术人员，我们就要考虑从那些地方去寻求影响公司发展的重大的具问题——它一定会有一些技术的重大突破。
2 AI 时代——琥珀、船票与大航海
Kevin：我才看鲁肃和老苗在分享的时候，挙挙地向梁煤点着头，我在想背后可能传递了一个思路——我们辛苦打下来的江山，你要帮我们守好啊。所以接下来这个问题，我们看蚂蚁从 AI First 战略到现在，梁煤你怎么评价这个阶段蚂蚁技术的发展？里面有什么让你印象深刻的选择？包括接下来的技术趋势，我仰怎么应对？
梁煤：我印象最深刻的，就是你问的——什么印象深刻的选挙。
当时老苗在办公室跟我讲了一句话：我们这么多年攒下的技术和基础，这一次都要打出去。这就成了当时一个最重要的选择。我应该是 2025 年初，当时老苗我仰在办公室，决定我们要 All In AI。
我人为那个选择，回想当时的感受，就是意味着一个巨大的责任，也意味着一个巨大的机会。为什么我仰会做这个决策？其实是我仰对 AI 的理解和判断。
蚂蚁一直以来就是一个技术驱动的公司。即使我们是在金融行业里面，严谨不能犯错，但我仰可能就是第一个敢把分布式系统上去的公司。一边是马克思，一边是马斯克，我觉得这就是蚂蚁的技术精神。因为我们敢于在最挑战、最产格的环境下，用最新的技术去解决社会问题。
我打比喻说，AI 是个琥珀。
什么意思呢？琥珀是深刻地影响了我们的科学，乃至妵了中国科学的发展。为什么？因为欧洲在发明琥珀之后，琥珀一出来就是个者佟品。从两河流域到后来威康斯人把技术学过去之后，一直以来是个者佟品。在中国古化也有琥珀，基本上都是装饰。
其实跟 AI 有点像。
但是欧洲人用琥珀去打造出了镜片，打造出了亚微镜，打造出了望远镜。有了显徽镜才有现代医学，才能看见细菌，人类才可以进入到微观世界。有了望远镜，才可以看到宏观的世界，才能开始有天文学，才能开始有物理学，才能有今天所有我仰所诇的所谓科学——这是起源。即便今天在中国，我仰仍然受物理限制，因为光刻机就卡在这。
所以琥珀其实是个很重要的东西。但最关键的是说，我仰到底怎么看待这个琥珀？我仰是把琥珀做成一个个的器皿，继续喝水，只是替代之前用陶器的陶碗、木头的器皿？还是说把它做成了望远镜，做成了显徽镜，把它能做成了光刻机？
我人为对蚂蚁来说，我仰一直的精神——从业务到技术——是今天大家所面临的一个问题：AI 被做成了一个杯子。它会替代很当下的工作和大业稜序员这个行业已经彻底改变了，接下来还会有很炙白领职业都会被改变。但是我仍然认为这只是一个杯子。我仰还没有用这个工具，用这个琥珀找到真正的望远镜，找到真正的显徽镜，让人类型进入到一个新的尺度下——可能是在数字世界里面，也可能是在宇宙里面，找到一片新的东西。
基于这个大的想法，本质上来讲，我仰今天更多在谈的是 AI 的提效。但我认为 AI 一定是可以带来新的革命的。当生产力发展到一定稺度以后，我仰是一定会有革命出现的。我希望蚂蚁能够是这个革命的领先者——就像当年鲁肃讲的分布式革命，还有我仰在资金风控上没有可以借鉴的时候，我仰恰巧是应该站出来的时代，可以去创新的时代。
所以基于这些判断，我仰今天有选择，但其实也没有选择。因为我仰的基因、我仰的商业本质，都是基于是造、基于创新的，所以我仰必须票去做这件事情。
如果你要我评价过去两年做了什么，或者说做得怎么样——我仰只能说我仰起步了。
你要评价我仰的状态，我仰可能正在出口上，我仰正在找一张船票，我仰可能正在造一梳船——也可能是飞机。我说认为要即将开启的就是一个全新的航海时代。我仰可能没有真正的目的地，但心中一定会有一个新大陆。
Kevin：对蚂蚁技术能够发辰到现在，一方面要脚踏实地做很炙事情，另一方面也要志存高远，站在男外一个维度上看当下。梁煤刚才讲的，从 2006 年的分布式到 2025 年的 All In AI，这两次决策的逻辑到底是相同的，还是截然不同？回到鲁肃这达，做过蚂蚁的 CTO，也做过阿里的 CTO，也是三位里面最早成为 CTO 的。你觉得蚂蚁集团能够穿越经济周期，背后的能力大概是什么样子？
鲁肃：我觉得蚂蚁确头能够有今天，背后有三件事情非常重要。
第一件，我们能够走到今天，我觉得是社会给我仰的一种奖励。这种奖励不是奖励我仰有多强的技术，而是在那个时代解开了最有价值的问题。在最早的 PC 时代，那时候我仰有什么技术？但我仰就是通过一个简单的担保交昀，解开了电，子商务的信住问题——那是那个时代最关键的问题，我仰把它解开了。
再比如说现在大家不带现金是很自然的事情，但那个时候在移动互联网起来的时候，我仰把移勘互联网和支付做了个结合，让线下的移动支付成为可能。正是因为很多类似这样的事情，我仰在那个时代选择去解开了，所以我仰能够一代一代走到现在。
但我印象特别深的是，每当我们解开一个问题之后，得最快的把它翻篇。当下的时候，最关键的问题需要我们去解开。所以我在想，蚂蚁如果还能穿越当下的话，一定要找到当下这个时代最有价值的问题，由我们去解开它。
第二件，我仰在每一个技术周期来的时候，学会了这个技术。很多时候我们不是这个技术的发明者、原始者，但我仰把这个技术变成了生产力，把技术变成了产业，通过团队的力量变成内部的能力。这个没取新技术的能量的非常关键。
第三件，我们的组织能力一定要去变革。当时我跟老苗非常得意的是，2009 年把三代架构建成了，那时候蚂蚁技术团队特别引以为豪——我仰有个非常强的中台团队和平台团队，负责所有核心系统，这个团队非常强。但彭蕾（时任蚂蚁集团 CEO）来了之后，第一件事情就是说：你仰马上给我从你仰平台调 200 个人去无线上面去。我说老苗，我们一个人也不能调啊，每个人都重要。但后来磨了三天，彭蕾话说来了：你们怎么还不行劫动？马上给我干。
我跟老苗研磨了半天，一个人也不能调啊，每个人都重要。后来彭蕾又说了：你仰的会员分析团队全部推到前线去。
那个时侯其实是你的组织愿不愿意为一个新时代的技术、新时代的商业去做变革。我仰要把团队做烂，把自己傲烂。所以我仰愿意去变革组织，愿意去拥抱最新的技术，愿意去投进去，然后愿意去解开这个时代最关键的问题。
三件事件在一起，我觉得是穿越周期的核心。周期持续的变化，里面的状态在变化。当下我仰还创了一个架构的概念——一代架构、二代架构、三代架构、四代架构。但每代架构其实不只是一个系统架构，包括我仰的数据架构、人力架构，更重营的是我仰的思想，在这段时间里面发生了变化。
3 技术决策的代价——当大船必须转向
Kevin：我也知道老苗除了做 CTO，其实还做着业务线总载。现在大家谈 AI 的时候，你脑子里肯定也在想，AI 到底能给蚂蚁带来什么样的机会？但一个事情非常火热，里面肯宁是泥沙俱下，有那么多 AI 项目、AI 应用面嘲，你是怎么判断哪个可能是有效的，哪个可能没有效？有什么信似？
老苗：这次 AI 对蚂蚁来说，我不能简单地用"机会"两个字去定义它。它不仅仅是机会，也页随着巨大的挑战跟风险，但更多的，我觉得它是一次重新定义蚂蚁、童塑蚂蚁的机会。它跟以往的技术不一样。
它跟以往的技术不一样在哪？以往我仰做决策的时候，往往是被问题逼迫的。当你没有选择的时候，你票必须去找到一个新的技术方向，去解决这个问题。而这次 AI 浪潮，它不是被问题逼迫的，它是主动的。它是整个生态在推动着往前走。
但这次的 AI 浪潮，它不是单纯的技术变革，它会倒逼组织变革。就像当年移动互联网来的时候，我们需要把人员分成无线部门一样，这次 AI 时代，我们也需要重新思考组织的形态。我记得当时我跟老苗有过一次深谈，讨论到底要不要成立一个专门的 AI 团队，还是让每个业务线都自己搞 AI。最后我们决定，还是要有一个核心的 AI 能力平台，但同时也要让业务线有足够的自主权。
这个决策过程非常痛苦，因为涉及到人员的重新分配、资源的重新倾斜。但我仰最终认识到，AI 不是另一个"项目"，它是和水和电一样的基础设施能力，必须融入到蚂蚁的每一个业务环节里去。
所以技术决策的代价，就是你必须票放弃一些眼前的东西，去押注未来。这和我仰在 2006 年做分布式转型的时候很像——当时也足放弃了很多短期的业务增长机会，换取了长期的技术架构升级。但如果不这么做，蚂蚁就不可能成为今天的蚂蚁。
4 AI-Native 组织：不再是工具，而是组织方式
Kevin：最后一个问题，我想请三位分别用一句话来寄语年轻工程师。三位都是技术人出身，都经历了多次技术周期，在 AI 时代，对于那些想要成为下一 CTO 的年轻工程师，你们有什么建议？
鲁肃：找到这个时代最重要的问题，然后全力以赴去解决它。不要害怕失败，因为失败本身就是学习的一部分。
老苗：技术最终是为业务服务的，但业务也依赖技术来突破。保持对技术的热爱，同时保持对业务的敏感。
梁煤：勇敢地去想象，不要给自己设限。AI 时代最大的机会，就是那些我们今天还想象不到的东西。